لایب سان

resentment lurking in the back of our minds, we’re mentally compromised, and relatively minor issues can spark a major blow-up. Don’t let your frustrations build. When you see blame, drama, negativity, etc., tackle it right away. One of the benefits of this book is that it gives you a toolkit of phrases you can use on-the-fly. There’s no need to wait days, let alone weeks or months, to address these issues. And believe me, life is infinitely better when you no longer take home with you the irritations and annoyances of dealing with difficult personalities. Mindset Shift #5: You Will Probably Need to Tone Down Your Empathy It’s become cliché to assert that having high emotional intelligence, of which empathy is an important facet, equals better performance for leaders. But I’m going to shock you, because the link between emotional intelligence and job performance is wildly overstated, especially when we’re managing difficult personalities. The research shows that in certain jobs, having higher emotional intelligence is correlated with lower job performance. In 2010, researchers at the University of Illinois at Urbana-Champaign conducted an exhaustive meta-analysis of every available study linking emotional intelligence to job performance. They analyzed 476 such studies, involving 191 distinct jobs, and concluded that the determining factor in whether emotional intelligence would be positively or negatively related to job performance was something called “emotional labor.”v Emotional labor is the extent to which we must regulate and display certain emotions to achieve our goals. For example, nursing is a job with high emotional labor; it involves lots of empathy, expressing positive emotions, etc. By contrast, low emotional labor jobs, like some accountants, welders, and programmers, have less need for showing lots of empathy. The research discovered that in jobs with high emotional labor, like nursing, having high levels of emotional intelligence and empathy led to better job performance. That’s intuitive. But in jobs with low emotional labor, like some accountants, welders, and programmers, having high empathy led to lower job performance! In general, empathy (understanding and sharing the feelings of others) is a great thing. But imagine you’re a commission-driven cold-calling salesperson. The job dictates that every day you face rejection, insults and objections, so a key to your financial and psychological survival is the thickness of your skin. You might need to withstand 50 angrily disconnected calls and still make the 51st call undaunted. If you empathize too much with each person on your calling list, you might start to question the very nature of your job. For example, you might think: “Am I really annoying when I call?” or “Maybe I shouldn’t interrupt people while they’re working,” or “I guess that I wouldn’t like getting these calls either.” In general, having high levels of empathy and emotional intelligence is fantastic for leadership. But when it comes to managing difficult personalities, our job is much like the cold-calling salesperson who requires an incredibly thick skin. In other words, too much empathy is going to impede our ability to manage difficult personalities. I know that many of my readers are incredibly nice, caring, empathic leaders, and I would never want that to change. But in the case of managing difficult personalities, you must remain calm, cool, and even a bit aloof. Many difficult personalities are masters at manipulation; they know how to tug at heart strings, and they excel at derailing conversations and inflaming emotions. We can only be fully successful in counteracting that by keeping some emotional distance and by dialing down some of our empathy. Mindset Shift #6: We Need to Stop Characterizing Difficult Personalities as ‘High Performers with Difficult Attitudes’ Not all difficult personalities are alike. It might be a Narcissist that’s upsetting your workplace, or a Blamer, or a Dramatic, or someone else. Each type of difficult personality plays out through different behaviors. That’s why we need a unique approach for managing each type of difficult personality. But there is one trait that many difficult personalities do share, and it’s that these employees, while difficult and frustrating, typically aren’t all bad. Most of them bring some level of skill to the job, because if they didn’t (if they had a bad attitude and poor skills), it would have been easy to fire them by now. Skill is one of the things that makes it so challenging to hold difficult personalities accountable for their disruptive attitudes and behaviors. They’ve got some talent and they can prove it, and that gives them a platform from which to fight back when receiving critical feedback (e.g. “How dare you tell me I’m overly dramatic when you know I’m the best person on the team”). Most managers admit that managing an employee with a difficult personality is tough, but when that employee has skills, they stop short at labeling them a low performer. Too many managers will mistakenly say “You mean Frank in accounting? I’ll admit; he doesn’t do anything without an argument first, but that’s just who he is. Besides, he’s got talent. He may have a lousy attitude, but he’s still got what it takes to be a high performer.” Classifying a difficult personality as a high performer, even a ‘high performer with a difficult personality,’ is a dangerous mistake. If you want to manage these employees effectively, then you must accept that there’s no such thing as a high performer with a lousy attitude. As long as their bad behaviors persist, they are low performers. And if you don’t address them as such, you’re putting the organization, your team, and your job at risk. And there’s substantial study to back this. In preparing to write my book, Hiring For Attitude, my team and I conducted a three-year hiring study that tracked 5,000 leaders who collectively hired over 20,000 employees.vi The results of this study are significant to every facet of leadership; not just hiring. For instance, we learned that 46% of new hires fail within 18 months of starting the job. That’s unsettling to hear, but here’s the part that’s really critical: out of the 46% of employees who fail to become any kind of acceptable performer, let alone a high performer, only 11% of the time a lack of technical ability, or skill, is to blame. 89% of the time a lousy attitude is the clear reason behind employee failure. Our study also identified the top attitudinal issues that bring new hires down: 26% fail due to lack of Coachability. These people don’t accept and implement feedback from bosses, colleagues, customers and others. 23% fail due to poor emotional intelligence. These people lack the ability to understand and manage their own emotions and to accurately assess others’ emotions. 17% fail due to lack of motivation. These people lack the positive attitudes that fuel the drive to achieve their full potential and to excel at the job. 15% fail due to the wrong temperament. These people have the wrong attitude and personality for a particular job and work environment. All nine of the difficult personalities covered in this book fall into at least one of those four problematic attitudinal categories. And while this information should certainly make you rethink how you hire, it also shows that no matter how skilled someone is, if they also have a bad attitude, that person is a low performer. If your organization is like most, you may be allowing your difficult personalities to go unchecked. Consider, for example, the company standards used to evaluate employee performance. Most leaders still depend upon skill-based criteria, even though we now know that aptitude factors such as knowledge of work and the quantity and quality of that work are only responsible for 11% of employee failure. Even performance reviews that incorporate an attitude assessment (and most don’t) can fail to identify difficult personalities. That’s because high skills ratings create a halo effect that distorts the truth about a lousy attitude. A Narcissist can be making your life a total nightmare, but if they are getting 5 out of 5 on their performance review due to their great skills, you’re actually rewarding them for their difficult attitude—in spite of all the damage they do. Holding difficult personalities accountable for their bad behavior requires adopting a mindset that recognizes these employees as low performers. Remember that when the best people on your team find difficult personalities intimidating, demoralizing and fatiguing, you’re going to see higher turnover, lost productivity, breakdowns and miscommunication, and much more. It might not always seem like Narcissists, Blamers, Dramatics, etc. require the low performer label, but because their difficult personalities ultimately erode business value, it’s the label that fits best. Mindset Shift #7: Say “Thank You” To Your High and Middle Performers One way to increase your odds of successfully managing low performing difficult personalities is to first give a little extra love to your high and middle performers. You’ve got high performers and you’ve got middle performers; employees who show up every day, who are successful in their work, and who don’t drive everyone crazy with their difficult personalities. From time to time, it’s a good idea to boost your relationship with these good people, and increase their motivation, by calling them into your office just to say, “thank you.” This isn’t meaningless praise. You’re going to specifically thank these good employees for a couple of the best things that they’ve recently done. These should be performance aspects that you want to reinforce and that you’d like to see even more of. For example, you might say, “Bob, thank you. I probably don’t say this often enough, but specifically, I want to say thank you for the way you got the Johnson account report done 13 days ahead of schedule. It really made a difference to the client and they’re going to give us their next big contract.” Or, you might say, “Thank you, Pat, for working all day Saturday to finish the big report,” or “Thank you, Sally, for the way you put those extra data analyses at the front of the report that we delivered to ACME Corp. They thought that was the best proposal they’ve ever received.” Whatever you’re saying “thank you” for, be specific about it. This tells your high performers, “I’m paying attention to you. You’re really important here and I want to acknowledge that by saying thank you.” The bonus is that by being specific, you’re also making it a useful thank you. By thanking these good employees for very specific events, they’re going to walk out of your office feeling great, but they will also be thinking, “OK. So those extra data analyses that I put in the report (or getting the report done ahead of schedule, etc.) were a really great thing to do. I’m going to make sure I do even more of that.” Of course, saying “thank you” is an inherently nice activity to perform with your high and middle performers. But there are a few other reasons why this is such an important activity to undertake before you start tackling the difficult personalities. #1: Saying “thank you” to high and middle performers stops low performers from spreading negativity.

چکیده فارسی

ناراحتی در پشت ذهن ما نهفته است، ما از نظر ذهنی در معرض خطر هستیم و مسائل نسبتاً جزئی می‌توانند جرقه‌ای را برانگیزند. اجازه ندهید که ناامیدی شما ایجاد شود. وقتی سرزنش، درام، منفی بودن و غیره را دیدید، فوراً با آن مقابله کنید. یکی از مزایای این کتاب این است که مجموعه ابزاری از عباراتی را در اختیار شما قرار می دهد که می توانید در حین پرواز از آنها استفاده کنید. برای رسیدگی به این مسائل نیازی به انتظار روزها نیست، چه رسد به هفته ها یا ماه ها. و باور کنید، زندگی بی نهایت بهتر است زمانی که دیگر ناراحتی ها و آزارهای ناشی از برخورد با شخصیت های دشوار را با خود به خانه نبرید. تغییر ذهنیت شماره 5: احتمالاً باید همدلی خود را کاهش دهید این کلیشه شده است که بگوییم داشتن هوش هیجانی بالا که همدلی جنبه مهمی از آن است، عملکرد بهتری برای رهبران دارد. اما من می‌خواهم شما را شوکه کنم، زیرا ارتباط بین هوش هیجانی و عملکرد شغلی به‌شدت اغراق‌آمیز است، به‌ویژه زمانی که در حال مدیریت شخصیت‌های دشوار هستیم. این تحقیق نشان می دهد که در برخی مشاغل، داشتن هوش هیجانی بالاتر با عملکرد شغلی پایین تر همبستگی دارد. در سال 2010، محققان دانشگاه ایلینویز در Urbana-Champaign یک متاآنالیز جامع از هر مطالعه موجود را انجام دادند که هوش هیجانی را با عملکرد شغلی مرتبط می کند. آنها 476 مطالعه از این قبیل را که شامل 191 شغل متمایز بود، تجزیه و تحلیل کردند و به این نتیجه رسیدند که عامل تعیین کننده در رابطه مثبت یا منفی هوش هیجانی با عملکرد شغلی چیزی به نام "کار عاطفی" است. برای رسیدن به اهدافمان احساسات خاصی را نشان دهیم. به عنوان مثال، پرستاری شغلی است که کار عاطفی بالایی دارد. این شامل همدلی فراوان، ابراز احساسات مثبت و غیره است. در مقابل، مشاغل کم عاطفه، مانند برخی از حسابداران، جوشکاران و برنامه نویسان، نیاز کمتری به نشان دادن همدلی زیاد دارند. این تحقیق نشان داد که در مشاغل با کار هیجانی بالا، مانند پرستاری، داشتن سطوح بالای هوش هیجانی و همدلی منجر به عملکرد شغلی بهتر می شود. این شهودی است. اما در مشاغلی که کار عاطفی پایینی دارند، مانند برخی از حسابداران، جوشکاران و برنامه نویسان، داشتن همدلی بالا منجر به کاهش عملکرد شغلی می شود! به طور کلی، همدلی (درک و به اشتراک گذاشتن احساسات دیگران) چیز بزرگی است. اما تصور کنید که شما فروشنده ای هستید که با کمسیون کار می کند. این شغل حکم می کند که هر روز با طرد، توهین و اعتراض مواجه شوید، بنابراین کلید بقای مالی و روانی شما ضخامت پوست شما است. ممکن است لازم باشد 50 تماس قطع شده با عصبانیت را تحمل کنید و همچنان بدون ترس، پنجاه و یکمین تماس را انجام دهید. اگر بیش از حد با هر فردی در لیست تماس خود احساس همدردی کنید، ممکن است ماهیت شغل خود را زیر سوال ببرید. برای مثال، ممکن است فکر کنید: "آیا وقتی تماس می‌گیرم واقعا آزاردهنده هستم؟" یا «شاید نباید حرف افراد را در حین کار قطع کنم» یا «حدس می‌زنم که من هم دوست ندارم این تماس‌ها را دریافت کنم». به طور کلی، داشتن سطوح بالای همدلی و هوش هیجانی برای رهبری فوق العاده است. اما وقتی نوبت به مدیریت شخصیت‌های دشوار می‌رسد، کار ما بسیار شبیه به فروشنده‌ای است که نیاز به پوستی ضخیم دارد. به عبارت دیگر، همدلی بیش از حد مانع از توانایی ما در مدیریت شخصیت های دشوار می شود. من می دانم که بسیاری از خوانندگان من رهبرانی فوق العاده خوب، دلسوز و همدل هستند و من هرگز نمی خواهم این وضعیت تغییر کند. اما در مورد مدیریت شخصیت های دشوار، باید خونسرد، خونسرد و حتی کمی گوشه گیر باشید. بسیاری از شخصیت های دشوار در دستکاری استاد هستند. آنها می دانند که چگونه رشته های قلب را بکشند و در گفتگوها و احساسات ملتهب کننده برتر هستند. ما فقط با حفظ فاصله عاطفی و با کاهش مقداری همدلی خود می توانیم در مقابله با آن کاملاً موفق باشیم. تغییر طرز فکر شماره 6: ما باید شخصیت های دشوار را به عنوان «عملکردهای عالی با نگرش های دشوار» توصیف نکنیم، همه شخصیت های دشوار شبیه هم نیستند. ممکن است یک خودشیفته باشد که محل کار شما را ناراحت می کند، یا یک فرد سرزنش کننده، یا یک شخصیت نمایشی یا شخص دیگری. هر نوع شخصیت دشوار از طریق رفتارهای متفاوت ظاهر می شود. به همین دلیل است که برای مدیریت هر نوع شخصیت دشوار به یک رویکرد منحصر به فرد نیاز داریم. اما یک ویژگی وجود دارد که بسیاری از شخصیت‌های دشوار به اشتراک می‌گذارند، و آن این است که این کارمندان، اگرچه سخت و ناامیدکننده هستند، اما معمولاً همگی بد نیستند. اکثر آنها سطحی از مهارت را برای کار به ارمغان می‌آورند، زیرا اگر این کار را نمی‌کردند (اگر نگرش بد و مهارت‌های ضعیفی داشتند)، اخراج آن‌ها در حال حاضر آسان بود. مهارت یکی از چیزهایی است که پاسخگو نگه داشتن شخصیت های دشوار برای نگرش ها و رفتارهای مخرب خود را بسیار چالش برانگیز می کند. آن‌ها استعدادی دارند و می‌توانند آن را ثابت کنند، و این به آنها بستری می‌دهد که در هنگام دریافت بازخورد انتقادی، از آن دفاع کنند (مثلاً: «چطور جرأت می‌کنی به من بگویی بیش از حد دراماتیک هستم، وقتی می‌دانی که من بهترین فرد هستم. تیم"). اکثر مدیران اذعان دارند که مدیریت یک کارمند با شخصیت دشوار کار سختی است، اما زمانی که آن کارمند دارای مهارت‌هایی باشد، از برچسب زدن به آنها که عملکرد ضعیفی دارند کوتاهی می‌کنند. بسیاری از مدیران به اشتباه می گویند "منظور شما فرانک در حسابداری است؟ اعتراف خواهم کرد؛ او اولاً هیچ کاری را بدون بحث انجام نمی دهد، اما او همین است. علاوه بر این، او استعداد دارد. او ممکن است نگرش بدی داشته باشد، اما هنوز هم آن چیزی را که برای یک عملکرد بالا لازم است، دارد." طبقه بندی یک شخصیت دشوار به عنوان یک عملکرد بالا، حتی یک "هنرمند با عملکرد بالا با شخصیت دشوار" یک اشتباه خطرناک است. اگر می‌خواهید این کارمندان را به طور مؤثر مدیریت کنید، باید بپذیرید که چیزی به نام عملکرد بالا با نگرش بد وجود ندارد. تا زمانی که رفتارهای بد آنها ادامه داشته باشد، عملکرد پایینی دارند. و اگر آنها را به این شکل مورد خطاب قرار ندهید، سازمان، تیم و شغل خود را در معرض خطر قرار می دهید. و مطالعات قابل توجهی برای حمایت از این موضوع وجود دارد. در آماده‌سازی برای نوشتن کتابم، استخدام برای نگرش، من و تیمم یک مطالعه استخدامی سه ساله انجام دادیم که 5000 رهبر را که مجموعاً بیش از 20000 کارمند را استخدام کرده بودند بررسی کردیم. vi نتایج این مطالعه برای هر جنبه‌ای از رهبری مهم است. نه فقط استخدام به عنوان مثال، ما آموختیم که 46 درصد از استخدام‌های جدید در عرض 18 ماه پس از شروع کار شکست می‌خورند. شنیدن این موضوع ناراحت کننده است، اما این بخش واقعاً حیاتی است: از 46٪ کارمندانی که موفق به تبدیل شدن به هر نوع مجری قابل قبولی نمی شوند، چه رسد به یک عملکرد بالا، تنها 11٪ از مواقع فاقد توانایی فنی یا مهارت هستند. ، مقصر است. 89 درصد از مواقع یک نگرش شوم دلیل آشکار شکست کارکنان است. مطالعه ما همچنین مهمترین مسائل نگرشی را که باعث کاهش استخدام‌های جدید می‌شود، شناسایی کرد: 26٪ به دلیل عدم توانایی مربیگری شکست می‌خورند. این افراد بازخورد روسا، همکاران، مشتریان و دیگران را نمی پذیرند و اجرا نمی کنند. 23 درصد به دلیل هوش هیجانی ضعیف شکست می خورند. این افراد توانایی درک و مدیریت احساسات خود و ارزیابی دقیق احساسات دیگران را ندارند. 17 درصد به دلیل بی انگیزگی شکست می خورند. این افراد فاقد نگرش های مثبتی هستند که انگیزه دستیابی به پتانسیل کامل خود و برتری در شغل را تقویت می کند. 15 درصد به دلیل خلق و خوی اشتباه شکست می خورند. این افراد نگرش و شخصیت اشتباهی برای یک شغل و محیط کاری خاص دارند. همه 9 شخصیت دشواری که در این کتاب پوشش داده شده اند حداقل در یکی از آن چهار دسته نگرشی مشکل ساز قرار می گیرند. و در حالی که این اطلاعات مطمئناً باید شما را وادار کند که در مورد نحوه استخدام خود تجدید نظر کنید، همچنین نشان می دهد که هر چقدر هم که فردی ماهر باشد، اگر نگرش بدی نیز داشته باشد، آن شخص عملکرد پایینی دارد. اگر سازمان شما مانند بسیاری از سازمان‌ها است، ممکن است اجازه دهید شخصیت‌های دشوار شما کنترل نشده باشند. به عنوان مثال، استانداردهای شرکت مورد استفاده برای ارزیابی عملکرد کارکنان را در نظر بگیرید. اکثر رهبران هنوز به معیارهای مبتنی بر مهارت وابسته هستند، حتی اگر اکنون می دانیم که عوامل استعداد مانند دانش کار و کمیت و کیفیت آن کار تنها عامل 11٪ از شکست کارکنان است. حتی بررسی‌های عملکردی که شامل ارزیابی نگرش می‌شوند (و اکثر آنها چنین نیستند) می‌توانند شخصیت‌های دشوار را شناسایی نکنند. دلیلش این است که رتبه‌بندی مهارت‌های بالا یک اثر هاله‌ای ایجاد می‌کند که حقیقت را در مورد یک نگرش شوم تحریف می‌کند. یک خودشیفته می‌تواند زندگی شما را به یک کابوس تبدیل کند، اما اگر به دلیل مهارت‌های فوق‌العاده‌اش، در بررسی عملکردشان امتیاز 5 از 5 را دریافت می‌کنند، در واقع به آنها برای نگرش دشوارشان پاداش می‌دهید - با وجود تمام آسیب‌هایی که وارد می‌کنند. مسئول دانستن شخصیت‌های دشوار برای رفتار بدشان مستلزم اتخاذ طرز فکری است که این کارمندان را به‌عنوان افرادی با عملکرد ضعیف بشناسد. به یاد داشته باشید که وقتی بهترین افراد در تیم شما شخصیت‌های دشوار را ترسناک، تضعیف‌کننده و خسته‌کننده می‌بینند، گردش مالی بالاتر، بهره‌وری از دست رفته، خرابی‌ها و ارتباطات نادرست و موارد دیگر را خواهید دید. ممکن است همیشه به نظر نرسد که خودشیفته‌ها، سرزنش‌کنندگان، دراماتیک و غیره به برچسب با عملکرد پایین نیاز دارند، اما از آنجا که شخصیت‌های دشوار آنها در نهایت ارزش کسب‌وکار را از بین می‌برند، این برچسب بهترین است. تغییر طرز فکر شماره 7: از بازیگران متوسط ​​و متوسط ​​خود "متشکرم" بگویید یکی از راه‌های افزایش شانس مدیریت موفقیت‌آمیز شخصیت‌های دشوار با عملکرد ضعیف این است که ابتدا کمی عشق بیشتری به بازیگران متوسط ​​و بالا داشته باشید. شما بازیگران بالایی دارید و بازیگران متوسطی دارید. کارمندانی که هر روز حاضر می شوند، در کارشان موفق هستند و با شخصیت سخت خود همه را دیوانه نمی کنند. هر از گاهی، ایده خوبی است که رابطه خود را با این افراد خوب تقویت کنید و انگیزه آنها را افزایش دهید و آنها را فقط برای گفتن "متشکرم" به دفتر خود دعوت کنید. این ستایش بی معنی نیست شما به طور خاص از این کارمندان خوب به خاطر چند تا از بهترین کارهایی که اخیرا انجام داده اند تشکر خواهید کرد. اینها باید جنبه های عملکردی باشند که می خواهید آنها را تقویت کنید و دوست دارید حتی بیشتر از آنها ببینید. برای مثال، ممکن است بگویید: «باب، متشکرم. من احتمالاً به اندازه کافی این را نمی گویم، اما به طور خاص، می خواهم از شما تشکر کنم که چگونه گزارش حساب جانسون را 13 روز زودتر از برنامه انجام دادید. این واقعاً برای مشتری تفاوت ایجاد کرد و آنها قرارداد بزرگ بعدی خود را به ما خواهند داد." یا ممکن است بگویید، «متشکرم، پت، که تمام روز شنبه کار کردی تا گزارش بزرگ را به پایان برسانی» یا «متشکرم، سالی، به خاطر روشی که آن تحلیل‌های داده‌های اضافی را در جلوی گزارشی که به آن تحویل دادیم، قرار دادی. ACME Corp. آنها فکر می کردند که این بهترین پیشنهادی است که تا به حال دریافت کرده اند. برای هر چیزی که می گویید "متشکرم"، در مورد آن دقیق باشید. این به بازیگران عالی شما می گوید: "من به شما توجه می کنم. شما در اینجا واقعاً مهم هستید و من می خواهم با تشکر از شما این را تصدیق کنم." امتیاز این است که با خاص بودن، از آن تشکر مفیدی نیز می کنید. با تشکر از این کارمندان خوب برای رویدادهای بسیار خاص، آنها با احساس عالی از دفتر شما خارج می شوند، اما همچنین به این فکر خواهند کرد: «خوب. بنابراین آن تجزیه و تحلیل داده های اضافی که در گزارش قرار دادم (یا انجام گزارش زودتر از موعد مقرر و غیره) واقعاً کار بسیار خوبی بود. من مطمئن خواهم شد که حتی بیشتر از این کار را انجام خواهم داد." البته، گفتن «متشکرم» یک فعالیت ذاتاً خوب برای انجام با بازیگران بالا و متوسط ​​است. اما چند دلیل دیگر وجود دارد که چرا این یک فعالیت مهم است که باید قبل از شروع مقابله با شخصیت های دشوار انجام دهید. شماره 1: گفتن "متشکرم" به افراد با عملکرد بالا و متوسط ​​مانع از انتشار منفی بافیت توسط افراد ضعیف می شود.